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探究阿里式“明星”團隊的成長精髓

2020年10月10日 16:15

聚焦關鍵結果,顛覆KPI的全新績效管理3.0模式,實現企業爆炸式增長

探究阿里式“明星”團隊的成長精髓

解讀“力出一孔,利出一孔”的管理奧秘

基本信息

書名: 《OKR管理法則:阿里巴巴、華為績效管理實戰技巧》

書號:978-7-5217-1923-9

作者:王明 洪千武 著

定價:59.00元

裝幀:假精裝

分類:商業管理

出版時間:2020年7月

出版社:中信出版集團

作者簡介

王明

阿里巴巴前北方大區副總經理

從阿里中供鐵軍的基層做起,為阿里培養出9名區域經理

團車網(NASDAQ:TC)銷售體系建立者,銷售鐵軍奠基人

團車網首席戰略官(CSO),打造的銷售鐵軍團隊覆蓋全國100多個城市

洪千武

華為前人力資源高級專員、干部部長績效管理負責人

華為IBM績效考核項目、 HAY任職資格項目組主要成員

華為績效管理與TUP股權激勵實戰顧問

2006年在巴基斯坦落地華為全球首個本地員工績效管理項目

歷任華為人力資源管理部、華為海外(拉美區)人力資源部,巴基斯坦,委內瑞拉等關鍵代表處人力資源總監

負責拉美片區績效管理,薪酬設計,干部任職資格和三權分立任命工作,參與拉美片區干部虛擬受限股分配工作。

華為人力資源專家、華為海外首批HRBP推動者、華為大學優秀講師

內容簡介

當KPI遇到OKR,企業應該如何選擇?

如何讓OKR落地中國企業?

如何通過OKR激勵團隊打破成長瓶頸?

績效變革如何激發員工的絕對驅動力?

目標達成、能力培養、團隊打造、績效變革、關鍵結果……

工作、管理場景全覆蓋,全行業、多崗位的OKR應用指導。

績效管理是企業管理的核心內容,KPI曾是大多數企業進行績效管理的首選,自從2013年OKR被引入中國,這種顛覆了KPI的績效管理3.0模式正逐漸走進大眾視野。這本書以阿里巴巴、華為等企業的績效管理為藍本,以中國企業管理者面臨的管理痛點為主線,力求覆蓋一個企業在績效管理中可能遇到的所有問題。

為了幫助讀者更全面地了解OKR、指導管理者用好OKR,作者總結了十多年來在阿里巴巴、華為的工作經驗,從企業績效管理的需求與實際出發,分別從起源、特征、優勢、作用、激勵邏輯、實操方法、使用陷阱、改進方式等多個角度全方位地介紹了OKR這一全新的績效管理工具。聚焦關鍵目標,化目標為行動,掌握了這本書的內容,你就掌握了企業績效管理的命脈。

編輯推薦

1.讀得懂、用得上、提效快的企業績效管理秘籍

產品團隊、設計團隊、客服部門、開發團隊、市場銷售部門、財務、人力部門……作為一本實用的績效管理工具書,這本書不僅有高屋建瓴的理論框架,更有具體的案例、模板做指導,覆蓋一個企業在績效管理的各個環節中可能遇到的所有問題。幫助讀者更好地了解OKR模型在不同情景下的運用,幫助企業高管、創業者、企業人力資源主管、產品經理、銷售人員落地企業績效管理,實現企業爆炸式增長。

2.阿里巴巴、華為眾多專家聯袂推薦

阿里巴巴集團副總裁、“中供鐵軍”負責人余涌,阿里巴巴前國際事業部北方大區總經理、祁秀平,阿里巴巴前B2B中國供應商總經理、阿里巴巴前日文站總經理、阿里大文娛前副總裁潘琨,華為前HR端到端業務流程專家陳敬燕,華為前績效管理部高級專員時延芳聯袂推薦。

目錄

序 一 王明 V

序 二 洪千武 XIII

前 言 XXI

第一部分 績效管理變革:OKR或取代KPI

第1章 績效管理從KPI時代走向OKR時代

當KPI遇見OKR 003

別再糾結OKR與KPI的區別了,不專業 011

績效管理變革不是一場OKR與KPI的拉鋸戰 018

為什么阿里、華為、萬科都在使用OKR 024

OKR適合什么樣的企業 030

第2章 OKR,績效管理變革的絕對驅動力

OKR與傳統績效管理的異同 037

OKR能否挽救正被傳統績效管理束縛的管理者 047

OKR 如何再造績效管理 061

制定OKR 目標,初學者常常犯的錯 076

第3 章 OKR 實施前的準備

想清楚你為什么要實施OKR 085

獲得支持:老板和高管的支持是實施的重要保障 091

定周期:以多長的周期實施OKR(推薦按季度) 094

選對象:確定在哪個層面實施OKR 099

選工具:挑選合適的OKR 執行軟件 104

第二部分 落地實操:OKR 如何助力績效管理變革

第4 章 如何制定目標(O)

制定有挑戰的O:比能力范圍高30%,是可觸達的 115

做減法:O 不超過5 條,每個O 下KR 不超過4 條 121

個人級O 與企業級O 要實現聯結 126

第5 章 如何制定目標的關鍵結果(KR)

KR 的常見類型 135

KR 的制定思路 140

制定KR 的實用技巧和注意事項 145

好的KR 必備的七大特征 153

第6 章 OKR 在企業的使用場景有哪些

你的企業適合使用OKR 嗎? 161

場景1:召開OKR 會議,制定戰略目標 167

場景2:將部門的OKR 和公司目標進行關聯 172

場景3:為最小化可行產品(MVP)使用OKR 178

第7 章 模板大全:企業各部門如何制定OKR

產品設計部門如何制定OKR ? 183

客服部門如何制定OKR ? 189

技術研發部門如何制定OKR ? 192

市場銷售部門如何制定OKR ? 199

行政、財務和法務部門如何制定OKR ? 205

第三部分 超越績效管理:如何實現指數級增長

第8 章 摸到企業的脈搏——OKR 模式下的績效評價

OKR 模式下的績效評價 215

OKR 模式下的績效評價及激勵全景圖 224

阿里巴巴的雙軌制評估:“紅”與“?!?229

阿里巴巴的績效評分標準和“271”制度 244

第9 章 績效改進,如何利用OKR 對績效產生激勵

對關鍵結果進行打分 253

掌握“承擔責任和慶祝成功”的節奏 259

阿里巴巴Review“三板斧” 268

第10 章 超越績效管理,重新認識OKR

OKR 和使命、愿景、戰略有什么關系 277

OKR 的三重境界 295

OKR 導入失敗的原因及改進建議 300

專家推薦

聚是一團火,散是滿天星,阿里鐵軍是互聯網地面部隊的黃埔軍校,王明更是其中的佼佼者,相信他在書中的分享很有實戰意義。

余涌 阿里巴巴集團副總裁 “中供鐵軍”負責人

王明作為“阿里鐵軍”河北地區的領路人,北方地區的開拓者,在阿里北方市場耕耘近十年,他在人才的培養和管理上擁有自己的理念,同時擁有各個不同發展階段組建團隊的豐富經驗,相信來自實戰的分享會讓你有所收獲。

祁秀平 阿里巴巴前國際事業部北方大區總經理,現北京百家互聯科技有限公司(NYSE:GSX)副總裁

王明是阿里巴巴北方大區的開拓者之一,為公司培養了9名區域經理。在人才的招、用、育、留方面,有其獨到的見解和方法。這本書提煉了適合管理者實戰應用的技能和方法,一定可以幫到你。

潘琨 阿里巴巴前B2B中國供應商總經理、阿里巴巴前日文站總經理、阿里大文娛前副總裁、阿里巴巴“村淘”項目創始人兼前總經理。

2006年,洪老師是我在華為總部人力資源管理部(以下簡稱CHR)的同事。他當時負責CHR考核與任職資格,他的到崗培訓專業又易懂、精彩又幽默。通過他的培訓,PBC、OKR、BSC等績效考核的專業術語逐漸種在我們內心里、落在我們工作上。在華為,PBC具有自上而下與自下而上的一致性、OKR是一種有效聚焦目標與關鍵結果的方法,相信洪老師的這本書可以給創業者、企業家、管理者、HR等帶來參考、借鑒。

陳敬燕 華為前HR端到端業務流程專家,華為前全球HR組織&流程&IT變革管理委員會執行組組長

如果把企業比作一個生命體的話,那么績效管理就是為生命體注入生命力的過程。執行戰略、管理文化是載體,它們激活了每一個組織細胞。OKR是本,KPI是標,企業要務本,本立而道生。這本書正是這樣一本把績效管理在企業里扎實落地的說明書。

時延芳 華為前績效管理部高級專員、干部部長績效管理負責人

序言

序 一

作為這本書的第一作者,我向大家簡單介紹一下自己的經歷。

王明,2003年9月加入阿里巴巴,是阿里巴巴“中供系”a銷售鐵軍較早的一批銷售員,以及全國第一批的電話小組成員。2003年12月,我被調至天津,后因業績突出,又被調到阿里巴巴河北區域拓荒,組建第一個主管團隊,用了兩年的時間,使其銷售業績從30多萬增長到2007年的1 500萬。2009年我被調至石家莊區域后,為了提高整個區域的業績,我開始持續地招人、育人,在三個月的時間里,我讓原來的5個團隊增長至有10個主管的大團隊。我將考核拜訪量調整為嚴格要求每個人每天必見8個關鍵人,使團隊突破歷史新高,業績翻番,同時培養出9名區域經理。2010年,我晉升為阿里巴巴北方大區副總經理。

在阿里巴巴的激情歲月“燃燒”了將近10年,我不斷拼搏,收獲了很多,其間合作過很多項目,也兼任了不少崗位,結識了很多良師益友,生命中刻上了戰場上拼搏過的經歷。如今步入中年,回想起來,我對阿里巴巴淪肌浹髓。我們的江湖、激情、簽單的興奮、被拒絕的沮喪、團隊共同奮斗的淚水和歡笑……每一個剎那,都成為我生命中的永恒。

這些年,在熟悉阿里巴巴的人的眼里,“中供鐵軍”一直是一個神話,一個難以復制的奇跡。作為親歷者,我認為“中供鐵軍”之所以能創造出神話,是因為它具備了行之有效的管理體制和人人可以拿結果的主人翁精神。我更愿意把我們稱為一群“努力到無能為力,拼搏到感動自己”的平凡人,而正是這些平凡人做出了非凡事。雖然時異勢殊,曾經的奇跡或許不能完全復制,但如果我們能參透阿里巴巴打造“中供鐵軍”的方式和方法,它也可以幫助很多企業打造高績效的團隊。

2012 年4 月,移動互聯網興起,我離開了摯愛的阿里巴巴。阿里巴巴的工作經歷點燃了我更大的夢想,我更希望把在公司沉淀的經歷分享出來,去幫助那些像阿里巴巴一樣追求夢想、渴望成功的企業。

離開阿里巴巴后,我接觸了很多企業,能夠讀懂這些企業的創始人和管理者對搭建團隊的渴望,無論在業務經營上,還是團隊管理上,他們都面臨著非常大的挑戰。當我在繼續創業還是加入創業團隊這兩個選擇中徘徊時,團車網CEO(首席執行官)聞偉找到了我,他認可阿里巴巴的管理理念,因為信任,所以簡單,哥倆一拍即合。2013 年12 月15 日我加了團車網,出任銷售團隊的負責人。我希望能夠把在阿里巴巴所學到的經驗都落地在團車網的鐵軍團隊里。

于是,我開始深入思考一個問題:阿里巴巴“中供鐵軍”團隊成員滿腔熱忱、聞雞起舞背后的決定因素是什么?

2014年,在機緣巧合下,我遇見了華為前海外代表、人力資源總監洪千武老師,洪老師溫文爾雅,將他所從事的工作娓娓道來,充滿感性和理性的思維,給我留下了深刻的印象。從那以后我們經常就阿里巴巴、華為在績效管理和團隊管理上面不同的做法進行交流。

在交流的過程中,我發現,我們身上有一個共同點:同為“80后”的我們,都經歷過KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標)考核時代,即那個定了目標不達成就會被懲罰的時代。在談及為了不被懲罰而采取的“小伎倆”時,我們不約而同地說道:在制定KPI時,我們會對自己的能力有所保留。比如,我們可以完成100萬元的目標,但會和管理者說自己只能完成60萬元的目標,最終經過討價還價,把KPI調到80萬元,達成管理者和自己的“雙贏”。

所謂“下有對策,上有計策”,為了解決這個問題,阿里巴巴和華為把OKR目標與關鍵結果運用到了績效管理之中。OKR要求一定比例的目標必須是員工自下而上制定的,強調要快速應對業務變化,設定目標周期,強調目標要全員公開等等。這一系列的舉措,都圍繞著如何從人的需求的角度去激發員工的自主性,讓員工愿意積極主動地做貢獻。比如在團隊設定目標時,我們要求這個目標是“跳一跳能夠得著”的,也就是說員工如果能完成50 萬元的任務,我們會鼓勵或要求他設定70 萬~ 80 萬元的目標, 然后分解到每一天。這也就是說,OKR 上升到了內在動機的層面, 寄希望的是內驅力。

而后,我與洪老師就OKR 在阿里巴巴和華為的運用情況進行了深入的交流,在我們以一個前阿里人、前華為人的視角透過現象看本質后,我們發現了現在企業對OKR 的一些誤解。

大約從2018 年開始,有了關于阿里巴巴、華為放棄KPI 實施OKR 的風聲,這造成很多創業企業、中小企業及互聯網企業紛紛效仿阿里巴巴和華為實施OKR,它們似乎認為實施了OKR 后, 自己的企業就能像這兩大巨頭一樣打造市值神話。然而,當理想照進現實時,結果卻不盡人意——2019 年,佐佳咨詢針對中國企業實施OKR 的情況進行了電話調查,結果表明:從實施OKR 的過程中真正受益的企業只有約20%。有的企業在實施OKR 后,非但績效沒有提高,反而起了反作用——引來員工抱怨無數,團隊凝聚力急速下降。

為什么同樣的“配方”,阿里巴巴和華為就能用得自如,而很多企業卻用成了雞肋?難道是OKR 有問題嗎?顯然不是。這就好比給你一把最好的菜刀切菜,你把自己的手切到了,反而責怪菜刀太鋒利。

也許是深受阿里巴巴的文化熏陶,我有一種想要幫助企業的使命感,從2015 年起,我用沉淀下來的業余時間,深入研究了阿里巴巴關于OKR的內驅力和績效管理。

在研究中,我發現很多企業學習OKR的熱情可貴,方法卻有問題。我歸納了一下,實施OKR不成功的企業大多有以下幾類。

第一類:沒有靈魂。很多企業的創始人、管理者天天嘴上說推行OKR,內心卻還是把它當作KPI,粉飾了一副沒有靈魂的OKR。若想讓OKR有靈魂,企業須從以前的只信自己、獨斷專行、垂直化管理,轉變為相信團隊、相信員工、扁平化管理。而做到這一點,最重要的就是創始人的自我轉變,他們要從愿景、使命、目標等戰略方向開始刷新認知。那些只靠HRVP(人力資源副總裁)掛帥實施OKR的企業大多很難成功。

第二類:過度依靠OKR。與第一類相反,很多企業事事依賴OKR,以為運用OKR制度,企業的底盤就會像阿里巴巴、華為、谷歌一樣飛速增長,卻忽略了企業自身的特點和團隊的基因,結果往往是緣木求魚。只有在深刻理解企業愿景、使命、價值觀的基礎上實施OKR,才能達到事半功倍的效果。

第三類:文化失調。準確地說,OKR來源于硅谷,成長于硅谷,中國企業(特別是互聯網企業)之所以接受和運用OKR,原因在于這些企業的文化里大多有簡單、開放的基因,比如阿里巴巴和華為。文化基因比較傳統、古板的企業實施OKR,必然會出現失調和沖突。

第四類:戰略上懶惰。OKR是一種戰略落地工具,如果企業連戰略都沒搞清楚就盲目實施OKR,這只會讓它在錯誤的道路上越走越遠。事實上,OKR 自帶“戰略反饋”的功能,它里面的定期溝通機制會及時將戰略執行過程中出現的問題向企業高層進行反饋,當然,反饋是反饋了,這還取決于企業高層是否能夠接受并及時優化戰略。

基于這四類問題,我簡單從一個前阿里人的外部視角來詮釋OKR 制度如何真正落地,并成為阿里巴巴的績效管理工具。

在阿里巴巴,對OKR 最深的執行在結果和目標上。這一點表現在我前面說到的要求設定的目標是能“跳一跳就夠得著”的上。同時,當目標設定后,從頂層開始,通過上級的KR a 是下級的Ob 的方式,層層分解公司層面的目標,下級再補充兩個自己的O, 形成上下共識,橫向看齊,縱向對焦,成為一個全面的OKR體系。難點是層層設定可挑戰性目標。這就要求管理者能夠鼓舞員工, 帶領團隊“看見目標”。因為相信,所以看見,在很多時候,突破目標的關鍵就在于設定目標的人是否相信自己會完成目標。

在確定好O 以后,KR 的核心點在于它一定要細化,當O 被量化的時候,其實就是離目標最近的時候。我在阿里巴巴帶團隊的時候,曾經嘗試過把一個月分成8 個時間節點,每3 天又為一個時間節點,設定短期目標,及時回顧,對最終達成目標做出貢獻。OKR給團隊管理帶來的最大收益就是它將目標真正聚在一起,讓所有人聚焦在一件事上。

很多企業會把KPI和OKR進行對比,其實最好的績效管理就是把兩者結合,相輔相成,阿里巴巴和華為都是如此。因為OKR是“反人性”的。人性是什么?人性就是人類的本性——追求快樂,逃避痛苦,大多數人不愿意設定,也不想為自己設定有野心、有挑戰的目標,他們覺得很累,也很難堅持?,F實生活中有太多這樣的例子,如戒煙、減肥、體育鍛煉等,許多人半途而廢,最終一事無成。這些都是人的惰性所造成的結果。

同時,要想用好OKR,企業還要不斷創新。對于阿里巴巴來說,不斷創新是它實現存在102年愿望的重要路徑之一。2019年6月18日,朱順炎接任了阿里健康的CEO一職,他的主要目標仍是進行業務創新。他坦言,讓他真正感到興奮的是每一次OKR的迭代。

阿里巴巴創業事業群內部采用的一直是OKR+PDCA的方式。OKR是一套確定和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。PDCA則是一套對業務質量進行管理的方法,它要求在質量管理工作中,管理者把各項工作分為若干階段:做出計劃、計劃實施、檢查實施效果,然后將成功的納入標準,不成功的留待下一循環去解決。阿里創新事業群創新投資負責人鄧兆俊曾用唱鴨項目舉例,O設定在用戶洞察和價值上,KR就是讓年輕人通過音樂工具創作出更好的作品。

這就是阿里巴巴在OKR 上的運用、落地情況,當然,我的這些“拙見”也只是拋磚引玉,但如果你能把這些都參透并在自己的企業中進行實踐,相信你也會擁有一支有理想、有活力、想干事的團隊。我的理想是建立一個“OKR+KPI”的體系,幫助企業打通任督二脈,有效解決企業目標聚焦、績效、薪酬、激勵等問題,提升管理效率,激發出更大的創造力。同時讓員工敢于追求有野心的目標,獲得自我實現的最大需求。

心順了,人活了,有目標,事就成了。

在此初心之下,便有了我和洪千武老師合著的這本《OKR 管理法則——阿里巴巴、華為績效管理實戰技巧》。在這本書里,我們寫的是OKR的招式和章法,而這本書,就像是武功的內功心法, 知行合一,道術兼修。做正確的事,正確地做事,才能把OKR 運用得爐火純青。祝你篳路藍縷啟山林,櫛風沐雨砥礪行,加油。

王明

序 二

時過境遷,企業的命運會隨著時代的變化而跌宕起伏,但華為似乎是一個例外。華為成立33年以來,在每一個浪尖谷底,它都能坦然地、踏實地走著自己的路,堅定不移地擁抱全球化,不做“門檻猴”。

作為一個前華為人,一個華為人力資源管理部(現集團人力資源部)的老HR,我先后參與了華為IBM和HayGroup人力資源項目組、巴基斯坦代表處的本地員工績效管理和任職資格項目以及華為海外(拉美片區)HayGroup的人崗匹配項目,最后成為代表處人力資源總監。豐富的人力資源職業經歷,讓我從不同的視角觀察、體會、驗證了華為績效管理的真諦。

與王明老師不一樣的是,我從華為出來后,選擇了創業,為企業提供管理咨詢服務。我主持過數十家企業人力資源管理項目和華為TUP股權激勵落地項目,包含企業中長期激勵TUP設計、戰略性人力資源體系建設、職位職級/任職資格培訓培養體系建設,服務過華為、華潤江中、特變電工、特步等企業。很榮幸, 我的課程與咨詢項目受到了客戶認可,為客戶創造了價值。于是我嘗試將這些年的思考,特別是在華為的親身實踐和離開華為后從事管理咨詢和創業的心得總結出來,以企業家的視角,回過頭審視華為的績效管理。

“不識廬山真面目,只緣身在此山中?!碑斘乙云髽I家而非華為人的身份再來研究華為的績效管理時,我有了新的思考。這些年,我經歷并見證了不少流行的績效管理模式,創業的這幾年里, 我也嘗試把華為的一系列績效管理方式用到我的企業里。OKR, 是這些嘗試之一。

在嘗試實施OKR 的過程中,我逐漸發現了很多問題,特別是認識王明老師及與他溝通后,我開始重新審視OKR。我把OKR 在華為的實踐情況進行了梳理,企圖找到一條通往OKR 的高速通道。

事實上,華為在績效管理上采用的工具一直是KPI、PBC(個人績效承諾書)等,其中涵蓋了Win 結果承諾,Execute 過程目標和Teamwork 團隊承諾,在對其進行了深度研究后,我認為華為PBC 是融合了KPI 和OKR 的精髓,其中Win 結果承諾是自上而下、由戰略解碼得到的部門和個人目標,也就是KPI;Execute 過程目標就是部門和個人研討出來支撐達成Win 部分KPI 的執行措施,這些執行措施汲取了OKR 的精髓。

關于華為為何后來實施OKR 管理,我分析主要有兩個原因。一是內部原因,在華為的員工反饋機制里,員工反饋問題最多的就是績效管理,這是內部觸動點。二是外部原因,由于新時代員工的涌進,許多企業開始廢除績效評級。2016年2月,IBM(國際商業機器公司)公司也宣布廢除績效評級機制。華為的A、B、C、D四個績效考核等級也根據時代變化,調整為A、B+、B、C、D五個等級,認定更多的人是優秀的A、B+和B。同時,考核周期也從季度考核調整為半年考核。

內部的反饋與外部的改變,使得華為的人力資源高層開始思變——華為的績效管理是否也要有所改變。

我從2005年開始在華為工作,是華為績效管理創新的見證者,同時也是親歷者。我負責把績效管理的PPT(演示文稿)和流程翻譯成英文并在海外代表處培訓與落地。早期的華為是靠客戶驅動創新,2012年后,單靠客戶驅動已經無法讓華為再向前發展。華為要做的是觸動客戶的隱性需求,找到創新點、開發新產品,引領市場。而KPI績效考核并不利于這類創新。以研發團隊來說,今年要朝哪幾個方向創新,研發人員比管理層更清楚。

在華為,我們在使用KPI做績效考核時,核心是達成目標,得到相應的回報,也就是我經常在我的《TUP 股權激勵》課程里講的價值定位、價值創造、價值評價和價值分配,這套價值鏈管理理論是有定位和方向的,員工按照既定方向全力創造價值,人力資源部對價值進行科學的評價,然后合理地分配價值。OKR卻不同,OKR強調的是如何讓員工自主工作,在過程中進行管理,而不是根據既定目標和完成率進行考核,它能更大地激發員工的主動性和創造性。

在傳統的績效管理中,團隊目標是自上而下分解的,基層員工只需要執行目標,這不利于激發員工的內在動機。而OKR 在制定目標時,是采用自下而上的方式,管理者和團隊成員一起共同制定目標。

當然,雖然OKR 在制定目標時,是由下而上的,但個人的目標要依循團隊的目標。在華為內部,員工用OKR 制定目標時,會參照團隊及公司的目標來思考自己的目標,將自己的OKR 錄入公共的OKR IT 平臺上,邀請管理者對自己的OKR 進行反饋,然后優化自己的OKR。這樣的方式很好地激發了員工的內在動機,也避免了“干活干得好,不如報告寫得好”的誤區。

華為在實踐OKR 時,與谷歌走的路徑不同。華為是組織要求做十件事,員工可以自主選擇,在滿足組織需要的情況下發揮員工的自主性,避免組織失控。谷歌則是告知團隊今年要完成幾件事,由員工自己提出目標。

很多人看到華為如今的成就,以為華為在實踐OKR 時也是水到渠成、一氣呵成的。事實上,華為在推進OKR 時也并非一帆風順。其問題首先來自理念和認知。華為自2008 年開始引進KPI 績效考核,并一直使用KPI 至2015 年。2008 年,華為只有5 萬~ 6 萬員工,而到2015 年,華為有約17 萬名員工,這意味著約12 萬名員工是在KPI 的體系下成長起來的,包括我自己。所以如果實OKR,會不會對傳統的考核方式造成沖擊,而導致水土不服?

一直有危機意識的華為,開始在團隊里對OKR進行論證,2016年5月,部分團隊在使用OKR后效果已經凸顯——很多員工開始敢于制定有挑戰性的目標。

華為之所以能成為一個偉大的企業,當然是有其偉大之處的。這其中之一,便是一個新事物一旦在實踐中得到論證,就能夠在內部得到快速傳播。2016年,OKR在華為推進得非???。到2018年5月,華為研發體系也開始推進OKR。

那么,為什么華為能成功實踐OKR?我歸納了一下,大致有以下幾點原因。

一是華為在推進OKR時,并沒有采取強硬的行政指令,而是擔任咨詢的角色,給要推進OKR的部門提供全方位的服務。比如,OKR IT系統就是華為為團隊實踐OKR提供的服務,該系統完全踐行了OKR的5個固有特征:公開透明、敏捷開放、自下而上、評價解耦、社交互動。以OKR周報/月報為例,這些特征如實地反映在華為的OKR IT模板中,尤其在最新進展、同比上周、瀏覽量、訪問者、評論者等欄目上。

二是在實踐OKR時,企業文化和OKR做了平衡。OKR強調激發員工的自主性,華為在實踐OKR的過程中發現,以華為特有的文化基因,雖不能把整個華為的文化都強制改變成自我驅動,但可以尋求一個平衡點,讓OKR順利落地。比如,有一個團隊在實踐OKR時,他們制定了屬于自己團隊的OKR十大信條:始終思考我的目標對客戶的價值;主動承擔,為團隊做更大的貢獻; 認定目標后堅定執行,發生變更及時知會周邊成員;勇于挑戰新領域;我的成長我做主……

三是華為把OKR 也用進了人才招聘里。早期的華為在選拔人才上會優先選拔“一貧如洗,但胸懷天下的人”,這樣的人雖然有奮斗基因,卻不一定有自主性驅動?;谶@個思考,華為后面幾年招聘的員工和早年的員工在思維上有明顯不同。

以上便是我對于華為成功實踐OKR 的一點拙見,希望對使用OKR 的企業有所幫助。同時,我還要提醒管理者,OKR 雖然是績效考核工具,但它不是一個獨立的管理工具,它是一個系統,可以貫穿整個企業管理,上至戰略,下至個人目標。所以,企業要想真正實施好OKR,把它變成企業提高績效的“利劍”,就需要打通“任督二脈”。

關于我寫這本書的初衷,有如下兩點。一是作為曾經在華為經歷風雨的前華為人,我想把華為的每一次成功實踐特別自豪地告訴大家,華為就在我們身邊,鮮活而真實。二是正如茨威格在《人類群星閃耀時》一書中所說的:“一個人生命中最大的幸運,莫過于在他的人生中途,即在他年富力強的時候,發現了自己的使命?!倍椰F在正是年富力強的時候,我也發現了我的使命——幫助企業打造高績效團隊,從而提升企業的業績,讓企業少走一些彎路。

OKR 的終極目標是在當今競爭日益激烈的商業環境中,通過識別目標和關鍵結果并頻繁刷新,讓行動更加敏捷以適配環境需要,從而提升企業的經營業績。本書可以幫助企業從對商業機遇的過度關注,回歸到企業內部,從核心目標、關鍵結果等方面,修煉自己的“內功”。如果您能真正讀懂這本書,也這樣做了,相信無論是否處在風口期,自由翱翔的依然是您和您的企業。
最后,感謝將我引入華為人力資源部的領導和同事,我們互相攙扶、跌撞推進每一個績效管理項目。正因為這份經歷才讓現在的我愿意在做好企業之余付出額外的精力,全力以赴為客戶創造更大的價值。我想,這本身就是OKR的力量。

也感謝我服務過的企業,是你們讓我把華為績效管理的經驗得以論證并運用于實戰。比如,我把華為的經驗帶到了喜德盛公司,讓它與中國制造的實踐結合;我還把華為的經驗帶到了瀘州天壽藥業有限公司,用實踐證明了華為績效考核的思想、理念、原則與導向,是可以尋找到適合企業的績效管理制度與流程、方案與工具的,最終讓企業獲得績效提升,并找到基業長青的路徑。

謹以此書獻給我曾經一起奮斗的華為人、奮進中的企業管理實踐者以及企業家朋友們。

以此為序。

洪千武

前言

毋庸置疑,績效管理是任何企業都不容忽視的內部核心管理之一,自這一概念產生以來,企業對于績效管理的創新摸索從未停止過。

在我過去和企業打交道的過程中,我曾親眼看見了許多企業在績效管理上出現的諸多問題。比如,績效考核缺乏標準規范,導致結果難以保持公平公正;績效評估結果與員工利益直接掛鉤,導致員工不敢輕易挑戰自己甚至喪失工作熱情;績效管理主觀性太強,導致員工遭遇不公平待遇而挫傷感情……

那么,究竟有沒有一種更好的績效管理模式,能夠幫助企業完美地規避這些問題呢?要回答這一問題,還是要隆重請出本書的主角,即顛覆了KPI的全新績效管理3.0模式——OKR。

說到這里,可能許多讀者已經按捺不住內心的好奇,想要進一步探究OKR究竟是何方神圣了。

簡單來說,OKR即目標與關鍵結果,它的英文全稱是Objectives and Key Results,主要由代表目標的O和代表關鍵結果的KR組成。其中,O是對驅動組織朝期望方向前進的目標的一種簡潔定性描述,它回答的是“我想實現什么”的問題;而KR 是一種用于衡量目標達成情況的定量描述,它回答的是“如何實現目標/ 如何衡量目標是否完成”的問題。

對于許多人而言,OKR 或許是一個嶄新的概念,但實際上, 它并不是一個近期才出現的管理詞匯。早在20 世紀70 年代,英特爾就已經開始推行OKR 制度了。1999 年,深受OKR 影響的約翰·杜爾(John Doerr)把OKR 帶給了他剛投資的成立還不到一年的谷歌,2013 年前后,它被正式引入中國,并逐漸被大眾熟知。如今,包括阿里巴巴、華為、萬科在內的許多大公司都紛紛將OKR 作為自己績效管理的新寵。

相對于強調目標自上而下進行分解,績效強制分配比例和相對考評,以及將績效得分結果直接用于考核結果的傳統績效管理模式而言,強調目標自下而上制定,讓目標管理和評價管理各自為政,以及目標要公開透明和敏捷開放的OKR 能夠讓員工享有更多的自主選擇權,并成功卸掉背負在他們身上的沉重的考核包袱, OKR 對于團隊效率的提高與員工工作成就感的提升無疑是大有裨益的。
與此同時,OKR 管理模式也是黏合企業與員工的一塊膠帶。OKR 管理模式中目標透明,有能力者居上,這能激發員工關于工作的幸福感與成就感。該模式是對既達目標者的福利獎勵,也能提升員工的工作熱情。

當然,OKR 管理模式的魅力遠不止這些,如果企業引入OKR管理模式,還會獲得以下收獲。

一是提升員工間的協同能力。為了達成目標,團隊成員之間會相互配合,相互幫助。

二是員工非常明確下一步應該怎么走。有了既定目標的指引,員工的一切工作也會向著目標前進,工作中的偏差與失誤將會大幅減少,工作效率得到提升。

三是員工能夠保持與整體計劃進度的同步。全體員工目標一致,共同為實現某個目標而努力。

四是企業目標清晰、有定力,避免企業成員被競爭對手牽著鼻子走。

五是員工的思考方式變得更有條理,注意力更集中。

六是工作流程透明,避免了重復工作和低效工作。

七是增強企業對環境的適應能力。OKR管理模式中,企業在每一個目標周期,都面臨復盤和下一周期的目標制定,因此企業會密切關注市場環境的變化情況和員工的完成情況,從而具有超強的環境適應能力。

總之,OKR的優勢是顯而易見的,也正是因為這樣,它才收獲了“顛覆KPI的績效管理3.0”的美譽。那么,作為一個相對較新的概念,OKR又該如何導入呢?相信這也是許多績效管理者非常關心的話題。

要回答這一問題,我們還是要回到本書的內容上來。作為一本實用的績效管理書籍,本書立足于OKR本身,詳細介紹了OKR的特點、優勢、實操方法以及注意事項。閱讀本書,相信你一定會對OKR 這一績效管理模式有更深入、更直觀的了解。

總體來說,本書具有以下3 個特點:

(1)結構脈絡清晰,語言精練,敘述深入淺出。

(2)本書引入了一些圖表,形式直觀,讀者看起來一目了然、印象深刻。

(3)本書不僅有高屋建瓴的理論框架,還有具體的案例做指導,幫助讀者更好地了解OKR 模型在不同情景下的運用,引導讀者在閱讀后能夠即學即用,快速提升管理水平。

誠愿讀者在閱讀本書后,能夠有所學,有所得,在管理知識儲備和管理實踐方面都能上升一個臺階。

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